Recunoașteți personajul?

Am găsit într-un număr recent al revistei Forbes - http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/01/02/the-seven-habitsof-spectacularly-unsuccessful-executives/ - un text al lui Eric Jackson, intitulat
The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives (“Șapte obiceiuri ale șefilor spectaculos fără succes”). Jackson reia în rezumat o analiză publicată acum cîțiva ani de un renumit profesor de management de la Darthmouth College, S. Finkelstein, care examina acțiunile a peste 50 de maangeri din vîrful marilor companii prăbușite în ultimii ani - Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn, etc.. Tipologia eșecului identificată în șapte comportamente similare la toți cei examinați mi s-a părut extrem de pertinentă pentru recentele noastre experiențe, așa că o rezum la rîndul meu aici, cu îndemnul insistent ca toți cei interesați să se adreseze articolului din Forbes, accesibil la adresa de mai sus.

Comportamentul tipic nr. 1: Toți se văd ca stăpîni ai mediului în care evoluează. Asemeni unora dintre regizorii de film, se văd drept unici autori ai companiei pe care o conduc. Din punctul lor de vedere, oricine altcineva din companie este dator să aplice fără ezitare viziunea lor asupra evoluției companiei, și doar această viziune. Președintele-director general al Samsung, Kun-Hee Lee, a avut inițial un succes excepțional în domeniul electronicii, dar, fiindcă îi plăceau automobilele, a investit 5 miliarde într-o piață suprasaturată și s-a prăbușit.

Semnalul de alarmă nr. 1: lipsa de respect a șefului față de restul lumii.

Comportament tipic nr. 2: Șeful se identifică atît de complet cu compania pe care o conduce încît granița dintre interesele lui personale și interesele companiei se șterge cu totul. În loc să trateze compania ca pe o întreprindere căreia trebuie să-i poarte de grijă, liderii sortiți eșecului o tratează ca pe o prelungire a propriei persoane, transformînd-o într-un simplu instrument care să le împlinească ambițiile și ca pe un imperiu privat. Cea mai alunecoasă pantă este tendința lor de a folosi fondurile companiei pentru propriile cheltuieli. PDG-ul Tyco, Dennis Kozlowski, a folosit astfel pentru a-și întreține extravaganța fondurile corporației, pe care ajunsese să o trateze ca pe un regat la discreția sa.

Semnalul de alarmă nr. 2: abuzul în funcție

Comportamentul tipic nr. 3: Șeful deține singur toate răspunsurile. Liderii hipercompetenți sînt de fapt falși lideri, care doar mimează soluții care ar trebui să rezolve într-o clipă probleme care au nevoie de fapt de mult timp și de soluții complicate. CEO Wolfgang Schmitt de la Rubbermaid pretindea că vede fulgerător orice soluție la orice problemă și decidea instantaneu ce trebuie să facă toți ceilalți, fără să asculte vreo altă părere. A dat faliment de curînd.

Semnalul de alarmă nr. 3: un lider pe care nimeni nu-l urmează.

Comportamentul tipic nr. 4: Alungă cu brutalitate pe oricine nu e de aceeași părere cu el. Această conduită este destructivă, fiindcă elimină orice punct de vedere alternativ, care ar permite corecturi pe parcurs. Opoziția devine subterană, ceea ce duce inevitabil la prăbușirea companiei. La Mattel, Jill Barad își dădea afară colaboratorii dacă avea bănuiala că au vreo rezervă în privința deciziilor ei, astfel că atmosfera devenise irespirabilă cînd compania s-a prăbușit. Fără nimeni care să o mai avertizeze pe șefă.

Semnal de alarmă nr. 4: Pleacă pe rînd sau în bloc toți colaboratorii importanți

Comportamentul tipic nr. 5: Șeful e obsedat de imaginea lui publică. Apare în media cu orice prilej. Problema e că, în această frenezie mediatică, eforturile lor de management devin precare și lipsite de eficacitate. În loc să facă, ei se mulțumesc să spună că vor face. PDG de la Tyco, Dennis Kozlowski , intervenea în discuțiile cele mai mărunte, dar nu mai avea timp să coordoneze acțiunile companiei. Contabilitatea mult prea ingenioasă a lui Jeffrey Skilling de la Enron a fost atît o operație de imagine, cît și o modalitate de a induce în eroare acționariatul. Din punctul lor de vedere, PR este singura activitate a unei companii.

Semnal de alarmă nr. 5: obsesia de a atrage atenția.

Comportamentul tipic nr. 6: Subestimarea obstacolelor. FIind de-a dreptul îndrăgostiți de propria imagine, PDG sortii eșecului nesocotesc obstacolele care se opun viziunii pe care o propagă. Ei refuză să-și reevalueze acțiunile fiindcă nu admit că s-ar putea înșela. De asta, patronii de la Iridium și Motorola (MMI) au continuat să investească miliarde de dolari în sateliți, indiferenți la faptul că telefoanele mobile se dovediseră o soluție cu mult mai bună.

Semnal de alarmă nr. 6: aroganță nemăsurată

Comportamentul tipic nr, 7: Încrederea neclintită în metodele care le-au fost utile în trecut. Mulși șefi accelerează prăbușirea companiei lor repetînd cu obstinație experiențe și metode care le-au adus odinioară succesul. Cînd Jill Barad, de la Mattel, încerca să vîndă software educațional, ea a folosit aceleași metode cu care vînduse păpuși Barbie, și s-a ruinat.

Semnalul de alarmă nr. 7: evocarea obsesivă a succeselor din trecut.

Esențialul este ca, dacă regăsiți în comportarea șefilor dvs. mai multe astfel de comportamente, să vă căutați urgent altă slujbă.

Altă țară?