joi, 26 ianuarie 2012
miercuri, 18 ianuarie 2012
Sînt mîndra
...că tinerii de la "Miliția Spirituală", care publică pe blogul lor acest excelent text analitic, mi-au fost și mie studenți :
Discursul puterii nu se schimbă
Posted on 17/01/2012 by milis
Manipulare şi delincvenţă ca armă a sistemului
15 iunie 1990 – Ion Iliescu la Romexpo:
Cu ajutorul dumneavoastră au fost descoperite în subsolul clădirii PNŢ-ului: depozit de sticle incendiare, de droguri, de seringi cu care au injectat droguri unora din cei care stăteau în Piaţa Universitaţii şi armament. În clădirea Asociaţiei “16-21 Decembrie”, depozite de bâte şi alte asemenea arme albe, lanţuri şi aşa mai departe. În subsolul clădirii Universităţii s-au descoperit arme: 22 de puşti Jeco, dar care sunt arme periculoase în asemenea condiţiuni, şi saci cu prafuri euforizante pe care probabil că le-au tot folosit în această perioadă.
Cum se poate motiva că în sediul unui partid politic, în sediul unor asociaţii declarate apolitice, prezenţa unor asemenea depozite de sticle incendiare, de muniţii, de droguri şi arme de tot felul, arme de agresiune; cum se poate motiva aşa ceva? Noi considerăm că răspunderea morală o au şi unii gazetari, unii intelectuali care au incitat în această perioadă.
16 ianuarie 2012 – Aurel Moise – Şeful Direcţiei Ordine şi Siguranţă Publică din Jandarmeria Română:
Unele persoane aveau asupra lor droguri, rucsacuri cu pietre şi obiecte contondente, arme albe, măşti medicinale, boxuri, bastoane telescopice, pistol cu bile, cuţite, caschete, şurubelniţe şi un întreg arsenal. Pentru mine este foarte clar de ce le aveau şi ce încercau să facă cu ele. Am reuşit să dejucăm toate aceste planuri printr-o gamă variată de activităţi. Au fost aplicate o serie de sancţiuni contravenţionale, 19 persoane aveau antecedente contravenţionale.
Michel Foucault – A supraveghea şi a pedepsi
Organizarea unui ilegalism izolat şi repliat pe delincvenţă nu ar fi posibilă fără dezvoltarea controalelor poliţieneşti. ...
Supraveghere însă şi a mediilor considerate periculoase prin intermediul turnătorilor şi informatorilor, dintre care aproape toţi sunt foşti delincvenţi, aflaţi deci sub controlul poliţiei: delincvenţa, obiect printre altele al supravegherii poliţieneşti, este unul dintre instrumentele de predilecţie ale acesteia (…). delincvenţa graţie agenţilor secreţi pe care-i furnizează constituie un mijloc de supraveghere permanentă a populaţiei: un aparat ce permite, prin intermediul delincvenţilor înşişi, extinderea controlului asupra întregului câmp social. Delincvenţa funcţionează ca un sistem de observare politică. (…) Din marea masă a ilegalismelor, sistemul poliţie-închisoare decupează o delincvenţă maniabilă. Aceasta, cu specificul ei, este un efect al sistemului; însă devine şi o rotiţă şi un instrument al acestuia.
Discursul puterii nu se schimbă
Posted on 17/01/2012 by milis
Manipulare şi delincvenţă ca armă a sistemului
15 iunie 1990 – Ion Iliescu la Romexpo:
Cu ajutorul dumneavoastră au fost descoperite în subsolul clădirii PNŢ-ului: depozit de sticle incendiare, de droguri, de seringi cu care au injectat droguri unora din cei care stăteau în Piaţa Universitaţii şi armament. În clădirea Asociaţiei “16-21 Decembrie”, depozite de bâte şi alte asemenea arme albe, lanţuri şi aşa mai departe. În subsolul clădirii Universităţii s-au descoperit arme: 22 de puşti Jeco, dar care sunt arme periculoase în asemenea condiţiuni, şi saci cu prafuri euforizante pe care probabil că le-au tot folosit în această perioadă.
Cum se poate motiva că în sediul unui partid politic, în sediul unor asociaţii declarate apolitice, prezenţa unor asemenea depozite de sticle incendiare, de muniţii, de droguri şi arme de tot felul, arme de agresiune; cum se poate motiva aşa ceva? Noi considerăm că răspunderea morală o au şi unii gazetari, unii intelectuali care au incitat în această perioadă.
16 ianuarie 2012 – Aurel Moise – Şeful Direcţiei Ordine şi Siguranţă Publică din Jandarmeria Română:
Unele persoane aveau asupra lor droguri, rucsacuri cu pietre şi obiecte contondente, arme albe, măşti medicinale, boxuri, bastoane telescopice, pistol cu bile, cuţite, caschete, şurubelniţe şi un întreg arsenal. Pentru mine este foarte clar de ce le aveau şi ce încercau să facă cu ele. Am reuşit să dejucăm toate aceste planuri printr-o gamă variată de activităţi. Au fost aplicate o serie de sancţiuni contravenţionale, 19 persoane aveau antecedente contravenţionale.
Michel Foucault – A supraveghea şi a pedepsi
Organizarea unui ilegalism izolat şi repliat pe delincvenţă nu ar fi posibilă fără dezvoltarea controalelor poliţieneşti. ...
Supraveghere însă şi a mediilor considerate periculoase prin intermediul turnătorilor şi informatorilor, dintre care aproape toţi sunt foşti delincvenţi, aflaţi deci sub controlul poliţiei: delincvenţa, obiect printre altele al supravegherii poliţieneşti, este unul dintre instrumentele de predilecţie ale acesteia (…). delincvenţa graţie agenţilor secreţi pe care-i furnizează constituie un mijloc de supraveghere permanentă a populaţiei: un aparat ce permite, prin intermediul delincvenţilor înşişi, extinderea controlului asupra întregului câmp social. Delincvenţa funcţionează ca un sistem de observare politică. (…) Din marea masă a ilegalismelor, sistemul poliţie-închisoare decupează o delincvenţă maniabilă. Aceasta, cu specificul ei, este un efect al sistemului; însă devine şi o rotiţă şi un instrument al acestuia.
marți, 17 ianuarie 2012
luni, 16 ianuarie 2012
Cum protestăm
Preluare www.criticatac.ro Autor: Claudiu Crăciun
Vă rugăm să urmaţi câteva reguli simple, pentru a participa la un protest hotărât dar paşnic. Există persoane recalcitrante şi agenţi provocatori, care vor încerca să creeze tensiuni şi să provoace reacţia forţelor de ordine.
Nu afişaţi un comportament agresiv faţa de jandarmi sau faţă de alţi demonstranţi.
Nu încurajaţi comportamentul violent al celorlalţi demonstranţi.
Feriţi-vă de străzile lăturalnice sau zonele izolate, unde puteţi fi agresaţi.
Staţi în grupuri compacte şi mari, evitând însă înghesuiala şi busculadele.
Ajutaţi alţi demonstranţi, dacă au nevoie de asistenţă, şi încercaţi să împiedicaţi agresiunile asupra lor, evitând să fiţi răniţi sau să raniţi pe cineva.
Dacă observaţi un comportament abuziv sau violent al forţelor de ordine, înregistraţi-l cu ajutorul echipamentelor electronice.
Nu strigaţi sloganuri obscene.
Nu purtaţi semne ale partidelor politice. Sunt binevenite steagurile tricolore.
Purtaţi haine adecvate, lejere şi foarte călduroase (inclusiv fular, mănusi şi căciuli).
Părăsiţi temporar demonstraţia, pentru a vă hidrata, încălzi sau odihni. Reveniţi cu grijă la demonstraţie.
Fiţi calmi şi solidari. Aduceţi la protest colegi, prieteni şi membri ai familiei.
Vorbiţi cu oamenii necunoscuţi din jurul dumneavoastră. Nu aţi mai făcut-o, probabil, de mult!
Nu uitaţi: Dacă vom ieşi în stradă 5.000 de persoane, poliţia ne va aresta! Dacă iesim 50.000, poliţia ne va păzi! Dacă vom ieşi 500.000, poliţia ni se va alătura!
Vă rugăm să urmaţi câteva reguli simple, pentru a participa la un protest hotărât dar paşnic. Există persoane recalcitrante şi agenţi provocatori, care vor încerca să creeze tensiuni şi să provoace reacţia forţelor de ordine.
Nu afişaţi un comportament agresiv faţa de jandarmi sau faţă de alţi demonstranţi.
Nu încurajaţi comportamentul violent al celorlalţi demonstranţi.
Feriţi-vă de străzile lăturalnice sau zonele izolate, unde puteţi fi agresaţi.
Staţi în grupuri compacte şi mari, evitând însă înghesuiala şi busculadele.
Ajutaţi alţi demonstranţi, dacă au nevoie de asistenţă, şi încercaţi să împiedicaţi agresiunile asupra lor, evitând să fiţi răniţi sau să raniţi pe cineva.
Dacă observaţi un comportament abuziv sau violent al forţelor de ordine, înregistraţi-l cu ajutorul echipamentelor electronice.
Nu strigaţi sloganuri obscene.
Nu purtaţi semne ale partidelor politice. Sunt binevenite steagurile tricolore.
Purtaţi haine adecvate, lejere şi foarte călduroase (inclusiv fular, mănusi şi căciuli).
Părăsiţi temporar demonstraţia, pentru a vă hidrata, încălzi sau odihni. Reveniţi cu grijă la demonstraţie.
Fiţi calmi şi solidari. Aduceţi la protest colegi, prieteni şi membri ai familiei.
Vorbiţi cu oamenii necunoscuţi din jurul dumneavoastră. Nu aţi mai făcut-o, probabil, de mult!
Nu uitaţi: Dacă vom ieşi în stradă 5.000 de persoane, poliţia ne va aresta! Dacă iesim 50.000, poliţia ne va păzi! Dacă vom ieşi 500.000, poliţia ni se va alătura!
vineri, 13 ianuarie 2012
joi, 12 ianuarie 2012
IPP: Legea sanatatii este o afacere de 8 miliarde de euro pe an pentru asiguratorii privati
Potrivit IPP, preocuparea centrală a proiectului este asigurarea profitului firmelor de asigurare private şi preluarea administrării întregului sistem (inclusiv al patrimoniului) de către grupuri de interese. Institutul mai arată că din proiectul de lege lipsesc informaţii-cheie legate de conţinutul pachetului de servicii de bază sau de normele de aplicare a coplăţilor în sistem.
IPP consideră că proiectul de lege a sănătăţii nu se îngrijeşte de interesele pacienţilor şi nu se preocupă temeinic de îmbunătăţirea calităţii actului medical, dar insistă să privatizeze "netransparent, radical şi cu mari premise de abuz" actualul sistem de sănătate, fără o minimă analiză de impact a măsurilor anticipate a fi luate odată cu intrarea în vigoare a legii.
Totodată, Institutul solicită stoparea acţiunii de transformare a raportului prezidenţial intitulat "Un sistem sanitar centrat pe nevoile cetăţeanului" în "cea mai mare privatizare din istoria României", dată de administrarea anuală a 5 miliarde de Euro, reprezentată de contribuţiile la FNUASS, la care s-ar adăuga 2-3 miliarde de Euro din sistemele secundare de asigurare şi, în plus, valoarea spitalelor ce urmează a fi vândute către sistemul privat.
IPP acuză faptul că proiectul de lege transferă practic resursa financiară în administrare privată, fără a stabili cine poartă responsabilitatea ultimă a gestionării actului medical.
De asemenea, IPP se opune adoptării proiectului prin angajarea răspunderii Guvernului, cere dezbaterea acestuia cu toate segmentele interesate din societate, încurajează presa şi toate structurile asociative ale medicilor, pacienţilor şi farmaciştilor să se implice activ, în perioada următoare, în promovarea de dezbateri publice şi atrage atenţia că proiectul de lege conţine numeroase alte prevederi importante pentru pacienţi sau medici, în afara celor legate de sistemul de urgenţă.
IPP constată, de asemenea, că, potrivit proiectului de lege, pacientul român va avea un singur drept principal, acela de a nu uita să plătească contribuţia la sănătate ca să aibă asiguratorul privat bani de rulaj, şi consideră că cetăţenii sunt manipulaţi prin lipsa din spaţiul public a informaţilor detaliate despre cât costă, în prezent, intervenţiile medicale într-un spital public.
Pe de altă parte, IPP consideră că ministrul Sănătăţii trebuie să fie singurul responsabil pentru eficienţa sistemului de Sănătate, cere mai multă transparenţă a informaţiilor statistice despre starea de sănătate a populaţiei şi "somează" Ministerul Sănătăţii să facă public un raport privind starea sistemului înaintea oricărei dezbateri asupra direcţiei de reformă în sănătate.
vineri, 6 ianuarie 2012
Recunoașteți personajul?
Am găsit într-un număr recent al revistei Forbes - http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/01/02/the-seven-habitsof-spectacularly-unsuccessful-executives/ - un text al lui Eric Jackson, intitulat
The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives (“Șapte obiceiuri ale șefilor spectaculos fără succes”). Jackson reia în rezumat o analiză publicată acum cîțiva ani de un renumit profesor de management de la Darthmouth College, S. Finkelstein, care examina acțiunile a peste 50 de maangeri din vîrful marilor companii prăbușite în ultimii ani - Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn, etc.. Tipologia eșecului identificată în șapte comportamente similare la toți cei examinați mi s-a părut extrem de pertinentă pentru recentele noastre experiențe, așa că o rezum la rîndul meu aici, cu îndemnul insistent ca toți cei interesați să se adreseze articolului din Forbes, accesibil la adresa de mai sus.
Comportamentul tipic nr. 1: Toți se văd ca stăpîni ai mediului în care evoluează. Asemeni unora dintre regizorii de film, se văd drept unici autori ai companiei pe care o conduc. Din punctul lor de vedere, oricine altcineva din companie este dator să aplice fără ezitare viziunea lor asupra evoluției companiei, și doar această viziune. Președintele-director general al Samsung, Kun-Hee Lee, a avut inițial un succes excepțional în domeniul electronicii, dar, fiindcă îi plăceau automobilele, a investit 5 miliarde într-o piață suprasaturată și s-a prăbușit.
Semnalul de alarmă nr. 1: lipsa de respect a șefului față de restul lumii.
Comportament tipic nr. 2: Șeful se identifică atît de complet cu compania pe care o conduce încît granița dintre interesele lui personale și interesele companiei se șterge cu totul. În loc să trateze compania ca pe o întreprindere căreia trebuie să-i poarte de grijă, liderii sortiți eșecului o tratează ca pe o prelungire a propriei persoane, transformînd-o într-un simplu instrument care să le împlinească ambițiile și ca pe un imperiu privat. Cea mai alunecoasă pantă este tendința lor de a folosi fondurile companiei pentru propriile cheltuieli. PDG-ul Tyco, Dennis Kozlowski, a folosit astfel pentru a-și întreține extravaganța fondurile corporației, pe care ajunsese să o trateze ca pe un regat la discreția sa.
Semnalul de alarmă nr. 2: abuzul în funcție
Comportamentul tipic nr. 3: Șeful deține singur toate răspunsurile. Liderii hipercompetenți sînt de fapt falși lideri, care doar mimează soluții care ar trebui să rezolve într-o clipă probleme care au nevoie de fapt de mult timp și de soluții complicate. CEO Wolfgang Schmitt de la Rubbermaid pretindea că vede fulgerător orice soluție la orice problemă și decidea instantaneu ce trebuie să facă toți ceilalți, fără să asculte vreo altă părere. A dat faliment de curînd.
Semnalul de alarmă nr. 3: un lider pe care nimeni nu-l urmează.
Comportamentul tipic nr. 4: Alungă cu brutalitate pe oricine nu e de aceeași părere cu el. Această conduită este destructivă, fiindcă elimină orice punct de vedere alternativ, care ar permite corecturi pe parcurs. Opoziția devine subterană, ceea ce duce inevitabil la prăbușirea companiei. La Mattel, Jill Barad își dădea afară colaboratorii dacă avea bănuiala că au vreo rezervă în privința deciziilor ei, astfel că atmosfera devenise irespirabilă cînd compania s-a prăbușit. Fără nimeni care să o mai avertizeze pe șefă.
Semnal de alarmă nr. 4: Pleacă pe rînd sau în bloc toți colaboratorii importanți
Comportamentul tipic nr. 5: Șeful e obsedat de imaginea lui publică. Apare în media cu orice prilej. Problema e că, în această frenezie mediatică, eforturile lor de management devin precare și lipsite de eficacitate. În loc să facă, ei se mulțumesc să spună că vor face. PDG de la Tyco, Dennis Kozlowski , intervenea în discuțiile cele mai mărunte, dar nu mai avea timp să coordoneze acțiunile companiei. Contabilitatea mult prea ingenioasă a lui Jeffrey Skilling de la Enron a fost atît o operație de imagine, cît și o modalitate de a induce în eroare acționariatul. Din punctul lor de vedere, PR este singura activitate a unei companii.
Semnal de alarmă nr. 5: obsesia de a atrage atenția.
Comportamentul tipic nr. 6: Subestimarea obstacolelor. FIind de-a dreptul îndrăgostiți de propria imagine, PDG sortii eșecului nesocotesc obstacolele care se opun viziunii pe care o propagă. Ei refuză să-și reevalueze acțiunile fiindcă nu admit că s-ar putea înșela. De asta, patronii de la Iridium și Motorola (MMI) au continuat să investească miliarde de dolari în sateliți, indiferenți la faptul că telefoanele mobile se dovediseră o soluție cu mult mai bună.
Semnal de alarmă nr. 6: aroganță nemăsurată
Comportamentul tipic nr, 7: Încrederea neclintită în metodele care le-au fost utile în trecut. Mulși șefi accelerează prăbușirea companiei lor repetînd cu obstinație experiențe și metode care le-au adus odinioară succesul. Cînd Jill Barad, de la Mattel, încerca să vîndă software educațional, ea a folosit aceleași metode cu care vînduse păpuși Barbie, și s-a ruinat.
Semnalul de alarmă nr. 7: evocarea obsesivă a succeselor din trecut.
Esențialul este ca, dacă regăsiți în comportarea șefilor dvs. mai multe astfel de comportamente, să vă căutați urgent altă slujbă.
The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives (“Șapte obiceiuri ale șefilor spectaculos fără succes”). Jackson reia în rezumat o analiză publicată acum cîțiva ani de un renumit profesor de management de la Darthmouth College, S. Finkelstein, care examina acțiunile a peste 50 de maangeri din vîrful marilor companii prăbușite în ultimii ani - Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn, etc.. Tipologia eșecului identificată în șapte comportamente similare la toți cei examinați mi s-a părut extrem de pertinentă pentru recentele noastre experiențe, așa că o rezum la rîndul meu aici, cu îndemnul insistent ca toți cei interesați să se adreseze articolului din Forbes, accesibil la adresa de mai sus.
Comportamentul tipic nr. 1: Toți se văd ca stăpîni ai mediului în care evoluează. Asemeni unora dintre regizorii de film, se văd drept unici autori ai companiei pe care o conduc. Din punctul lor de vedere, oricine altcineva din companie este dator să aplice fără ezitare viziunea lor asupra evoluției companiei, și doar această viziune. Președintele-director general al Samsung, Kun-Hee Lee, a avut inițial un succes excepțional în domeniul electronicii, dar, fiindcă îi plăceau automobilele, a investit 5 miliarde într-o piață suprasaturată și s-a prăbușit.
Semnalul de alarmă nr. 1: lipsa de respect a șefului față de restul lumii.
Comportamentul tipic nr. 3: Șeful deține singur toate răspunsurile. Liderii hipercompetenți sînt de fapt falși lideri, care doar mimează soluții care ar trebui să rezolve într-o clipă probleme care au nevoie de fapt de mult timp și de soluții complicate. CEO Wolfgang Schmitt de la Rubbermaid pretindea că vede fulgerător orice soluție la orice problemă și decidea instantaneu ce trebuie să facă toți ceilalți, fără să asculte vreo altă părere. A dat faliment de curînd.
Comportamentul tipic nr. 4: Alungă cu brutalitate pe oricine nu e de aceeași părere cu el. Această conduită este destructivă, fiindcă elimină orice punct de vedere alternativ, care ar permite corecturi pe parcurs. Opoziția devine subterană, ceea ce duce inevitabil la prăbușirea companiei. La Mattel, Jill Barad își dădea afară colaboratorii dacă avea bănuiala că au vreo rezervă în privința deciziilor ei, astfel că atmosfera devenise irespirabilă cînd compania s-a prăbușit. Fără nimeni care să o mai avertizeze pe șefă.
Semnal de alarmă nr. 4: Pleacă pe rînd sau în bloc toți colaboratorii importanți
Comportamentul tipic nr. 5: Șeful e obsedat de imaginea lui publică. Apare în media cu orice prilej. Problema e că, în această frenezie mediatică, eforturile lor de management devin precare și lipsite de eficacitate. În loc să facă, ei se mulțumesc să spună că vor face. PDG de la Tyco, Dennis Kozlowski , intervenea în discuțiile cele mai mărunte, dar nu mai avea timp să coordoneze acțiunile companiei. Contabilitatea mult prea ingenioasă a lui Jeffrey Skilling de la Enron a fost atît o operație de imagine, cît și o modalitate de a induce în eroare acționariatul. Din punctul lor de vedere, PR este singura activitate a unei companii.
Comportamentul tipic nr. 6: Subestimarea obstacolelor. FIind de-a dreptul îndrăgostiți de propria imagine, PDG sortii eșecului nesocotesc obstacolele care se opun viziunii pe care o propagă. Ei refuză să-și reevalueze acțiunile fiindcă nu admit că s-ar putea înșela. De asta, patronii de la Iridium și Motorola (MMI) au continuat să investească miliarde de dolari în sateliți, indiferenți la faptul că telefoanele mobile se dovediseră o soluție cu mult mai bună.
Comportamentul tipic nr, 7: Încrederea neclintită în metodele care le-au fost utile în trecut. Mulși șefi accelerează prăbușirea companiei lor repetînd cu obstinație experiențe și metode care le-au adus odinioară succesul. Cînd Jill Barad, de la Mattel, încerca să vîndă software educațional, ea a folosit aceleași metode cu care vînduse păpuși Barbie, și s-a ruinat.
Semnalul de alarmă nr. 7: evocarea obsesivă a succeselor din trecut.
Esențialul este ca, dacă regăsiți în comportarea șefilor dvs. mai multe astfel de comportamente, să vă căutați urgent altă slujbă.
Altă țară?
Abonați-vă la:
Postări (Atom)